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标杆管理重要性认识与实施
　　中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。 富瑞分公司作为同行业中的新兴企业，知道自己的不足和差距才是公司不断发展的动力，无疑推行标杆管理将是最快捷、实用的途径。针对标杆管理的学习谈一点认识以供共勉。
　　一、标杆管理的起源及应用现状
　　自施乐(Xerox)公司成功首开标杆管理以来，全球众多的知名企业，如IBM、AT&T、Kodak、美孚石油等世界500强企业，纷纷把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，来改善或巩固自己的竞争地位。标杆管理成为了国外企业公认的一种“求强”的管理方式，它也被列为“美国国家品质奖”审核的一项关键项目。而且，在国外它已得到了政府公共部门等非企业组织的重视和应用，并收到了良好的效果。“标杆管理”一词在国内也已不再陌生，我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。实际上通俗地讲，标杆管理就是“向榜样学习” ，道理非常简单，但标杆管理不是一句口号，而是一个行之有效的方法体系，是解决向榜样学什么、怎么学、以及要学得怎样的“成绩”等关键问题的利器。
　　二、标杆管理的定义及内涵
　　美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是： “标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营绩效的信息。”借鉴这个定义，本文认为标杆管理是以一种系统化、结构化的方式来不断地寻找和甄别业界或其他行业中某一层面的最佳实践，并将本组织的相同层面与其进行比较，找出差距，进而引进最佳实践，以提高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动。标杆管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理虽然产生于企业，但由于其本身具有的`学习性和开放性，它同样适用于政府公共部门等非企业组织，它背后的理念是开放的：主动谦虚地以“合作”和“双赢”的态度向一切可以借鉴的最佳实践进行创造性地学习，不断地实现绩效的突破、提高、超越。
　　三、 标杆管理的实施
　　标杆管理属于应用研究，它有其系统化、结构化的实施步骤。经查阅大量的资料归纳、总结了如下一些学习心得，仅供探讨。
　　1 确定标杆项目及目标、范围 ；明确的目标和一个控制严格、界定清晰的范围对成功地实施标杆管理是必不可少的，可以避免实施标杆管理过程中的盲目性。
　　2 分析自己的程序勾画出一张详尽图表，展示标杆项目工作程序中的每一步骤和工作程序彼此之间的关系，并定位关键点，注明工作程序的完成方式，以便对实际正在运作的情况有一个透彻了解。 3 考察潜在的标杆对象(合作伙伴)； 标杆管理小组要从尽可能 2
　　多的渠道收集信息，确定一定数量的有可比性的潜在标杆对象。如果可能，标杆对象首先应包括本组织内的其它优秀部门。
　　4 选择绩效评估标准；绩效评估标准能使对绩效具有重要意义的方方面面得到量化。仔细挑选一套易于理解且具有普遍性的评估标准(多指标体系)，用于衡量所选择的程序或职能和绩效比较。
　　5 评估自己的绩效；标杆管理小组收集内部数据，把在步骤4中选出的绩效评估标准应用到正在进行标杆管理的项目中去，并得出当前的绩效评估结果。
　　6 确定标杆对象，收集其信息；标杆小组收集每一个潜在标杆对象的绩效评估方面的数据，与自己的绩效评估数据进行比较，选择绩效最好的几个作为标杆对象。然后尽力去了解它们的工作程序，收集优秀方法、措施和管理诀窍等方面的信息。这一步是寻找最佳实践的实质内容所在。
　　7 进行差距分析，确定最佳实践；差距分析的目的不是让标杆管理小组去辨别自身与标杆对象之间的差异，而是要去理解为什么会存在这种差异，是什么使一个工作程序比另一个要好，什么样的做法会产生更好的绩效，确定能够成为最佳实践的因素，探索更好的做法，最后发现和确定最佳实践。
　　8 设定绩效目标，引进最佳实践；在上一步的基础上，排除不可比因素的影响，科学客观地设定应达到的绩效目标。然后，运用“借鉴——改造——采纳”的方法来引进最佳实践。标杆管理小组应制定具体的行动方案来实施最佳实践，包括实施计划、人员的安排、技术 3
　　支持等。
　　9 监察执行结果；引进的最佳实践需予以特别的关注和培育，影响新程序成功的因素也须按照需要予以关注和调整，以确保运作符合最初的设计并产生预期结果，否则，它就会面临由于缺乏支持而退回到以前工作程序的危险。有必要对绩效评估标准进行监察和跟踪，新的成功做法也需要制度化。
　　10 重新修订绩效评估标准 ；内外的环境均处在变化之中，最佳实践也是相对的和动态的，健康的标杆管理需要受到监察、评估和从新调整。因此，标杆管理应成为连续寻找最佳实践以持续改善组织绩效的过程。
　　综上所述，由于组织的不同性质和实际情况以及需要，标杆管理的各个步骤执行的方式可能是不同的，执行的广度和深度也是有差别的。比如在企业执行标杆管理可能竞争因素比较多，尽管合作和双赢应该加以提倡，但是合作的深度必然会收到不同程度的影响，因而信息的收集就比较困难。而在政府公共部门中竞争因素虽然存在，但不像企业那么的直接和明显，甚至不存在，因而合作可能比较容易地实现，双赢可能比较容易地达到：但由于部门设置的不同或国度、国情的不同等，绩效评估标准的选择和绩效目标的设定可能会比较困难。所以，这里对开展标杆管理的启示是：多开展跨行业、跨领域的标杆管理，降低竞争因素对标杆管理的影响，而且要特别注意组织问的不可比因素。
　　四、标杆管理的特点
　　古语日“知己知彼，百战不殆” ， “他山之石，可以攻玉” 。标杆管理就是帮助组织主动地去“知己知彼” 、找到“他山之石”，攻克难关和“瓶颈”，以提高绩效，做到“百战不殆”。之所以能这样，是因为与传统管理方法相比它有自己的特点和优势，能为组织做出积极的贡献。
　　标杆管理的特点
　　第一，标杆管理本质上是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，通过学习借鉴他人的成功经验，使自己的组织的流程得以优化、系统得以不断完善和持续改进。它不是一句口号或意识形态领域的观点，而是去寻找和甄别最佳实践， “实践最佳实践” ，使企业能够紧跟行业的步伐，快速地提高，并实现自身和对手的超越。第二，它拥有最佳实践和度量标准两大利器，更加强调执行和量化，使目标更加明确、具体、可行。所谓最佳实践是指标杆对象在经营管理中所推行的优秀的措施和方法；而度量标准则是指能客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相对应的作为标杆用的一套基准数据。标杆管理就是通过一系列规范化程序寻找“榜样”，运用科学的指标体系看清“榜样”的面目、明确自己所处的位置，找出薄弱环节，使组织的各项策略有的放矢，在一定程度上避免了实施中的不确定性和盲目性。第三，标杆管理博采众长为我所用，站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了组织性质的局限，强调“合作”和“双赢”。组织不只要“两眼向内”，而且要“两眼向外”，开放的组织才更有活力。